內容大綱
許多書友推薦，引起好奇心！
我是kobo電子書用戶，他們家最出名的電子書行銷方式之一就是【一週99書單】，每週四開始至下週三連續7天，每天會有一本限定特價99元書籍。這本是去年2021年12月19日的99元特價書，FB社團裡有許多書友推薦，有的還買來送人，我就在想，這書真的有這麼好嗎?引起我的好奇心，加上特價的吸引力，被推坑買了！
直到最近讀完後，基於好奇心，查它最初的出版日期，讓我驚訝，竟然是2012年的5月10日，而在2018年的2月22日再版（全新增修版），這中間經過了約6年，會再版應該是本很好的書，才會再版吧？不是嗎？直到閱讀完後，真的覺得很值得。
企業經營如同經營人生，理論是互通的
此書有別於市面上那些教你按照步驟1、2、3就可以達到成功或快速解決人生問題的書，此書基本上不直接提供答案，而是教你如何思考與選擇，是教給你工具(商業理論)→思考(拆解商業案例去推演人生問題)→選擇(幫助你做最好的選擇)。
企業要長久經營下去，必定會遇到許多關於經營成敗、抉擇、競爭等……很多複雜的問題，仔細想想，這不就像是人生一樣嗎？藉助商管中的理論來管理人生，釐清人生問題，當作工具來幫助自己思考、做抉擇並面對人生中的種種疑問與困難，這概念讓我想到在個人成長書籍會出現的這句話【把個人當作一家公司來經營】，真的很貼切。
人生中最重要的3個問題
克雷頓．克里斯汀生教授在期末課堂上列出這3個人生問題跟學生討論
- 如何知道我的工作生涯可以成功、快樂？
- 如何知道我與我的配偶、兒女與朋友的關係可以成為快樂的泉源？
- 如何知道我這一生會堅守原則，以免除牢獄之災？
以上3大問題可以總結為三大方面：工作、關係、平安
要如何從工作生涯找到快樂？
工作佔了人生三分之一的時間，等於你醒著就在工作，那麼如何在長時間的工作生涯中覺得快樂，就要找到是什麼動力或熱情讓你能夠持續於所做的工作上而樂此不疲。
點燃工作的熱忱與動力
在赫茲伯格所提的雙因素理論裡，發現人對於工作是否滿意包含2種因素：
1.保健因素：指的是像是地位、薪水、人際關係、穩定度、環境、公司政策和管理法則等….
2.動機因素：具挑戰性、獲得認可、責任和個人成長。能從工作本身感覺到付出是有意義的。動機由內而外，出自內心和工作本身，從中得到滿足，有別於外來的鞭策與刺激(例如：獎金、升遷等….因素)
選擇工作時，會在2種因素中做選擇，因此怎麼選擇，決定了人生的走向，甚至有很大的影響。
書中克雷頓．克里斯汀生教授舉了他的同學為例，很多人選擇工作是以保健因素為首要條件，無論是否現實考量想儘快還完學貸而妥協的工作，還是憑著直覺選擇高薪、好頭銜的職位，這些同學工作好幾年後，因高薪、安穩工作，維持了優渥的生活品質。
但當初的一股熱情想入某行或某公司的理想和夢想呢？到最後總是安慰自己，再過幾年看看或許有機會，有的人卻越來越厭惡自己的工作，想要轉行卻懷疑自己，是否還有能力去做當初想做的事，也因為過慣舒服日子，無法毅然決然放棄目前的高薪職位，最終發現以高薪條件的選擇，讓他們走錯了路，陷入2難的陷阱，變的動彈不得。
你應該看過有些人，薪資不高，環境也很辛苦，但覺得自己是在做有意義的事，從中得到成就與滿足感，像是社工、緊急救援人員……等，到底是什麼讓他們願意做這種錢少、事多、吃力不討好的工作呢？那就只有動機因素了，可見動機才是點燃工作熱情的那把火，即使面對薪水等保健因素相對較差的情況下仍樂在其中。
動機因素影響力強大，會發自內心自動自發想把工作做好，也會在遇到困難時儘量克服，因為是在做有滿足感的事，並不會覺得辛苦就想要放棄，反而有可能因此越作越好，隨之而來加薪升遷什麼的只是在這動機下的副產品，變得熱愛工作且快樂，在工作上有良好的發展，形成良性的循環。
要在工作生涯中找到快樂，動機因素就像是羅盤一樣可靠，當在生涯中遇到像這樣的抉擇時，你可能要想想，能夠引發你內心的熱情去做的事情才是能夠持久的，如果是因保健因素而做的工作，遲早會因為對於誘因(金錢、地位…..)的吸引力消失時，會覺得自己到底為什麼而做，甚至有厭惡感，以動機因素當作是選擇工作的一個重要指引，會專注在真正重要的事情上，而不會迷失。
計畫與變化
由上述的理論得知動機因素對於工作生涯的重要，但現實的考量下也不能完全忽略保健因素的影響，因此必須找到滿足動機因素與保健因素的工作。人生路途上，你總會遇到預料之外的機會，如何在機會到來時，去判斷思考運用策略是件不容易的事。
審慎策略與應急策略的交互應用
在1960年代，本田機車想在美國重機市場佔有一席之地，以低價、性能優越，不輸競爭者的重機搶市，但一開始就不順利，賣出的車少的可以，加上無法在美國本地解決機車本身在高速、長途行駛下有容易漏油和離合器易耗損的問題，必須空運回日本維修。本田美國分公司資金不斷流失之下還是不放棄原本的策略。
本田為了節省開支，從日本運了幾部美國沒賣的輕型機車叫「小狼」供員工代步之用。某天有位員工騎著小狼到山丘泥地裡來回飆車，以發洩銷售的挫敗感，覺得過癮。之後也邀其他同事一塊飆，住在山丘附近的人看到後很感興趣，想買小狼，確無法購得，之後零售業百貨龍頭希爾斯尋求合作機會，詢問本田是否可透過希爾斯郵購目錄來販售，可惜本田還是興趣缺缺。
但後來他們漸漸了解，多虧小狼受到車迷歡迎，才能在美國苟延殘喘。最後慢慢的從原本想打進重機市場的策略，逐漸轉變改用輕型機車來進攻市場，讓原本岌岌可危的本田因為這樣的機運而發展出贏家策略反轉了企業的命運。
管理大師明茲伯格所言，策略來自2個完全不同的源頭。
第一是預期的機會，這是你看的到、下定決心追逐的目標。(審慎策略)
第二個是無可預期的機會，通常是在你照原定計畫和策略進行時冒出來的問題與機會。(應急策略)
本田一開始把市場放在重機市場，這是可以預期的機會，然後詳細擬定策略，這就是審慎策略。
就在發現銷售不如預期與維修等相關問題發生後，意外遇上銷售小狼輕型機車的機會，這時該怎麼選呢？該繼續堅持原本的方向？還是該改變就顯得左右為難。以企業來說，基本上是無法立即改變的，通常都是在緩慢逐步的修正中前進，最後試試無意間冒出來的機會，並設法解決問題。在這種情況下形成的策略就是應急策略。而當公司領導人一旦下定決心往新的方向前進，應急策略就變成了新的審慎策略。
工作生涯來說，不就像是本田這樣嗎？在我們的生活和工作中，一方面我們會照審慎策略走，另外一方面也會遇到突如其來的機會，我們會在心裡掙扎要怎麼做才好，要堅持原來的方向？還是抓住這個不預期的機會來臨機應變？如果你目前的工作已經滿足了之前所說的保健和動機因素，你就可以使用審慎策略的計畫繼續進行下去。如果你目前還沒找到這樣的工作，還在摸索中，你就得採取應急策略。這就像在做實驗一樣，透過每次的經驗然後調整修正，不斷實驗，直到你的策略奏效。所以沒有哪一種策略優於另一種的，要視你面臨的情況應變、判斷、修正並選擇有利於你的決定。
機會是否如預期？必須證明些什麼？
你是否有遇過這樣的情況，找工作時，會在人力銀行上看到每家公司的基本資料與資訊，若感興趣就投出履歷，等到面試通過時，你覺得這份工作不賴，滿心歡喜的去上班，接著慘事就發生了，進到公司後跟自己想的和對方告知的狀況完全不同，你會發現自己做錯決定而誤上賊船，根本被騙了而感到生氣，此時要立即離開找下份工作根本就不可能，必定要浪費一段時間在這家公司待著再找尋另外的工作機會。
很多公司在追求新機會時也像我們找工作這樣，一開始假設某個機會可行，事實上他們根本還不知道消費者實際的反應，也不知道該投入多少成本，都只是猜個大概而已，提案中將數字修的漂亮，儘量讓公司決策者認同並順利通過，接著照計畫施行，但在實際投入之後發現跟原先的預測差太多或根本預測錯誤，此時已投入資金與人力卻無法挽回導致失敗。
若企業在推動某個新企畫前，公司決策者若詢問提案中那些他們預測能夠達成最後目標的幾項重要因素列出，並請他們針對這些去提出證據去證明，他們預測的方向是否接近最初的假設或照接近的比例按照順序去排列，就可以明顯的看出這新機會是否成功，而不是被那些美好的表面數字給騙了。簡單的來說，就是「如果要行的通，你必須證明什麼？」
現在回到在工作生涯裡，你也必須要利用「如果要行的通，你必須證明什麼？」，來判斷思考你目前面對的工作機會，你的預測是真的？還是有誤會？要怎樣去證明？
書中的這二段話絕對是重點：
如果你想要達成你預測的，別人必須做什麼？
或與你配合什麼？然後把你想到的列出來。
接著問自己：「如果成功達到任務，
哪些假設必須證明為真？這些是你夠控制的嗎？」
同樣的，你也必須問自己：如果要做的愉快，哪些假設必須證明為真？
你接受這份的動機是出自內在(動機因素)，
還是其他外在因素(保健因素)？
為何你覺得自己可以愉快勝任？
你有什麼證據？
每次你考慮換工作，也請你想想最重要的假設是什麼？
如何證明你的假設無誤。
請用務實的眼光來看待在你眼前展開的生涯之路。
從書中讀到這二段，真的感觸很深！的確，在我目前人生裡，在換工作的時候，我看到的都只是這個工作的表面印象，幾乎不會去思考這家公司提供的資訊是否真實？自己並沒有思考並深入探究，如果當初利用這個方式去做判斷，相信真會少走很多的冤枉路。
資源如何分配是重點
工作生涯裡，你了解動機的重要，也知道在這路途中在原本的志向(審慎策略)和意外的機會中(應急策略)中求取平衡，也知道在機會之下運用「如果要行的通，你必須證明什麼？」來判斷這機會是否如預期，接著你要如何分配你手中的資源才是實際的考驗，你如果不是把資源用在你的策略上，基本上你的可行方案都只是空談。
書中提了一家企業說明了這樣的問題
十幾年前超音波儀公司SonoSite創立於西雅圖。這家公司生產的攜帶型超音波診斷儀分二種，主產品叫泰坦(Tiant)，大小約一部手提式的筆記型電腦。另一種叫iLook，尺寸不到泰坦(Tiant)的一半，價格更是泰坦(Tiant)的三分之一。公司的執行長認為iLook的前景很不錯，上市才六周，已經賣出一千部。執行長認為必須加把勁銷售iLook，如果不能用它來攻佔市場，其他公司很快就會發展出更便宜的類似產品來搶市，不但市場價格遭到破壞，連SonoSite本身會受到威脅。
有天執行長急著想得知客戶對這種小型超音波儀的反應，於是跟公司頂尖的銷售代表一起拜訪客戶，到了客戶那一開始銷售代表先拿出泰坦(Tiant)展示，過了一陣子遲遲沒有將iLook拿出來。此時執行長急了，對著銷售代表說：「介紹一下iLook吧。」，對方卻繼續介紹泰坦(Tiant)，然後執行長連續跟銷售代表說了3次，要他把iLook拿出來介紹，他仍然不為所動的。
這是怎麼回事呢？一個銷售代表竟然不聽執行長的話？
原來，銷售代表都是抽傭金的，賣出一台泰坦(Tiant)的佣金=iLook的5倍，站在公司整體收益來說，賣能夠賺錢的商品增加公司的收益是很重要再正常不過的事情，更何況站在銷售代表的立場，想拿更多佣金，當然是賣佣金多的商品，但是站在執行長的位置看到的卻是iLook搶占市場後的長遠利益，這2者發生了矛盾與衝突，你說誰對？誰錯？假設為了未來長遠的利益考量，鼓勵銷售低價的iLook，這時也會排擠了泰坦(Tiant)的銷售，每天公司都有一定的營運成本，如果遇到了收益不敷營運時，公司就可能會倒閉，那談論未來的長遠發展就沒有意義了。但是看到一個未來能夠賺更多的成長機會，你必需考慮犧牲目前靠賣出泰坦(Tiant)的好收益來成就未來的發展，但是這樣的犧牲真的會如預期的那嗎？像這樣在企業裡是非常的普遍現象。
從上面的案例也可以反應至人生，同一個人心中也常常會出現類似的衝突，為了長遠所做的正確決定，短期看來卻不合理。我們也會面對類似的掙扎，像是工作一天結束時，工作還沒有做完，你會掙扎要繼續加班，還是趕快回家陪小孩？真的很兩難！
書中的這二段話提醒，讓我思考，自己的優先順序是什麼：
除非你特別花心思管理、調配個人資源，否則你將照你自己的預設的條件來做分配，也就是你的本能思考。
公司也是，資源分配不是開一次會就可以決定的，也不是看看下一周行事曆就知道怎麼做。資源分配是個持續不斷的過程，你的大腦不斷地再過濾所有的選擇，決定優先順序。
為了短期利益，忽略長久後的未來
在人生裡很容易為了工作而犧牲家庭關係，這是資源分配出了問題，雖然當初的出發點都是良善的，想給家人過最好的生活，把自己大部分的資源(時間、精力….)都投注在工作上，但是他們沒想到的是，關係也需要像工作那樣投注你的資源，在工作上可以短期內得到回饋，而關係的經營必須長期投入後才能看到，像是養兒育女、夫妻關係，如果沒有經過10年，短期內你根本不知道自己投入的時間、精力是否有回饋，等兒女長大後才會發現，在自己的教育下他們沒有走歪或者比我們預期的更好，如果自己沒有刻意的將資源分配於家庭關係中，往往很容易忽略了，甚至覺得不重要，直到你發現工作成就達標，你想回頭經營關係往往已來不及，兒女在長大過程中因為少了你的陪伴對你很陌生，夫妻關係因為疏於關注而岌岌可危，為了工作與家人形同陌路，最後只剩自己孤孤單單一人，真的得不償失啊！所以在你的人生裡要好好的分配資源，你要想清楚，什麼是重要的，要把資源分配好並投入其中，你才會有所獲得，沒投入資源，它是不會憑空變出來的！
要如何擁有圓滿的人際關係？
很少有像摩托羅拉當時推出的銥衛星電話那樣轟動世界，這種電話系統你得透過複雜的衛星網絡，可和地球上任何地方的人通話，在這衛星電話問世之初，當時美國副總統高爾也幫忙造勢，撥出第一通具歷史象徵意義的電話給電話發明者貝爾的孫子。
相較於一般的行動電話系統，需要有基地台才能傳送訊號，一但沒基地台，就無法和當地的受話者通話。你想像一下，好不容易登上了聖母峰給家裡的父母打通電話報平安，是多麼棒的事情，這是一般行動電話系統辦不到的，而銥衛星電話只需透過衛星傳到地球上受話方即可，不受基地台的限制。
該公司當初團隊評估銥衛星電話將會吸引百萬人使用，有大商機，連華爾街分析師都信心滿滿，你還記的之前文章某段中提過的「如果要行的通，你必須證明什麼是真的？」
事實上，銥衛星電話體積過於笨重，它的大小相當於一個手提箱的體積，相較一般手機能夠放進口袋或皮包裡的方便性有很大的差異。還有，真的是任何一地，都能通話嗎？事實是，假設你從聖母峰打衛星電話回家，家中建築屋頂厚度會影響通話品質，必須靠窗或到薄屋頂的建築物下，才可通話。然而這項花了60億美元的計劃，不到一年，因虧損過大而終止，宣告失敗。
好資金與壞資金理論
為什麼摩托羅拉和投資人像豪賭一般的把這麼多的資金投入如此冒險的案子上？
投資人願意投資的主要目標有2個，就是追求成長和獲利能力，要達到這2者並不容易。
畢德提出一個簡明扼要的理論，也就是好資金和壞資金的理論。
- 何謂好資金？
當事業剛起步時，不清楚公司策略是否可行，必須耐著性子等候公司成長，但又急著看到獲利。於是就會用最少的資金找到一個可以符合追求成長和獲利能力這2者的可行方案，不至於花了很多錢才知道走錯路，在這樣的情況下投入的資金就是好資金。
- 何謂壞資金？
投入資金後急著看到成長而非獲利就是壞資金。
然而一家公司認定策略可行，此時則應該改變當初只追求成長的目標，一方面急於看到公司成長，另一方面仍要耐心等待獲利。一但公司找到兼顧這2者的方法，將不至於像銥衛星電話網路那個案例如此大失敗。
成功的關鍵就在於如何運用這樣的模式進行擴張
很多財力雄厚的公司、投資人，常違反上述原則，因為坐擁太多資金、資源，在執行策略時，往往大手大腳、大意、輕率，未能審慎評估是否策略錯誤，最後是加速衝向失敗的境地，翻開歷史來看，你會發現很多公司都想走捷徑，不惜投入巨額的資金，最後卻走向死路。
錯過了就無法重來
上述的好資金與壞資金理論也適用於人生。
在你目前的人生裡，你回想一下，你投注多少心力在陪伴家人、親朋好友的情感交流上，他們不會像鬧鐘般每天出聲提醒你他們的存在，也體諒你因拼事業而忽略他們，於是很多人在職場上拼命，把工作和自我認同連結，工作上可以快速得到回饋並擁有很大的滿足與成就感，將所有心力一股腦的投注於工作。
提醒自己不要被短期回饋牽著鼻子走，犧牲了長期目標。
但是那些你覺得重要卻忽略的，往往就像壞資金理論這樣，一心只追求工作上的快速成長，而忘了必須付出些心力在需要耐心等待獲利的人際關係上，人生裡工作與關係的平衡，就像好資金和壞資金理論，必須追求成長和獲利都兼顧才能運行，一但自己正往壞資金理論方向前進並預見日後家庭、人際關係失敗之時，請察覺並適時去平衡這2者，一但錯過那個能夠調整方向的時機點後，將無法重來。我們總以為有大把時間，以後再說，熟不知有些事情，像是小孩成長的過程、父母在世時的陪伴等……，一但錯過，就沒有以後了，往往後悔莫及。
了解他人實際的真正需求是什麼？
假設你是一家速食店的店長，想增加店裡奶昔的銷售量，你會先怎麼做呢？一般會先詢問消費者類似這樣的問題，〝價格便宜一些〞、〝巧克力脆片多些〞、〝容量多一點〞等….像是關於產品本身缺點的改善，有家連鎖速食店一開始也是收集了相關資訊後去改善產品，但是銷售量卻沒有任何起色，於是找上作者幫忙。
當這個任務交到教授的團隊手上，他的同事提了一個非常不同的觀點看待這個問題，他問：「想知道顧客在生活上遇到什麼事情，使他們進來買一杯奶昔？」
多數奶昔都是在清晨時段賣出，來買的顧客通常單獨一人，一買就走，調查詢問過程中發現，這些來買奶昔的客人，需長途開車通勤，通勤時間一開始並沒食慾，但他們明白再過1~2小時肚子一定會呱呱叫，曾有顧客反應如果買的是香蕉，香蕉很快就吃完且無法維持太久的飽足感，若改買甜甜圈，手會沾上糖霜黏黏的，很不方便，如果改買貝果，因為貝果太乾又無味，讓他們非常想抹果醬，但是一邊開車一邊抹果醬除了危險外，也不方便，有的客戶甚至曾吃幾條高熱量巧克力來取代，但覺得熱量太高有罪惡感，那選來選去發現奶昔就非常完美，完全不用考慮上述的這些麻煩事，開車中途餓了，只需拿起來吸，而且奶昔有濃稠度，不會一下子吸完，即使過了大半上午時間也不餓。這調查結果讓人大感意外，奶昔是這些長途通勤者的最佳良伴，好處和方便性勝過其他常見的早餐類型，這對速食店而言，真是一個重大的發現！
除此之外，同樣的奶昔產品，卻能用來完成不同的事情。
到了下午和晚上，來買奶昔的顧客換成做父親的，身為人父經常對自己孩子說過無數次〝不可以〞、〝不行〞，「不行買玩具」…不能這樣那樣，當來到速食店，除了點自己充飢的餐點外，孩子通常都會問：「我可以買奶昔嗎？」，這時總算不用再拒絕孩子，能滿足自己對孩子的父愛而說出「好」字！
滿足了父愛後，接下來大多發生跟上述父愛大反差的事，父親們來到速食店多是為了趕時間充飢的，當大人們將餐點吃完後，卻發覺孩子們奶昔只吸了一半，一方面會催促他們趕快喝完，如果大人等不及，甚至會強迫孩子將奶昔丟掉，趕快進行下個行程。
在了解清晨、下午和晚間這二個時段，不同客群利用奶昔來解決某些問題的實際真正需求後，便提出奶昔產品改善與增加銷售的建議方法：
清晨的顧客，需要提供更加濃郁的奶昔使他們在長途開車通勤中能吸更久，為了在這無聊的時間內增加新鮮感與樂趣，可以添加果粒之類的….讓他們有吸到果粒之類的驚喜感受，另外也建議店家推出奶昔自動販賣機，讓這些客人不必浪費時間排隊只為了在櫃檯點一杯奶昔，利用販賣機能便於帶了就走的方便性。
下午或晚上的客人和清晨的差異很大，奶昔的濃度需改成清晨的一半，讓它稀一些，讓孩子們能快速吸完，解決父母趕時間快速完餐後必須催促孩子們趕快吸完或逼不得以把奶昔丟掉的窘境！
設身處地的為人著想
在人際關係裡，就像上述的奶昔案例，我們總認為了解自己的家人與客戶，像速食店一開始改善奶昔銷售的調查一樣〝價格便宜一些〞、〝巧克力脆片多些〞、〝容量多一點〞等….最後發現這些都流於表面並非真正的了解，他們在乎的和我們以為的實際上天差地遠。
我們常自以為了解另一半、家人、朋友需要什麼，而非花心思去深入他們的生活，了解真正的需要，就像上述奶昔案例裡，深入調查顧客們生活上遇到了什麼，才購買奶昔的因素那樣去深入探討，並找到原因後給予最實際的幫忙或協助。
外包的好處大於壞處?
講到華碩(Asus)這個品牌，在台灣應該無人不知吧！那你知道華碩是怎麼樣崛起的嗎？
戴爾電腦在90年代以破壞市場的低價推出低階電腦，他們透過郵購或網路來銷售，因此壓低了售價，他們將電腦生產線模組化，依照需求客製化組裝，戴爾從其他地方訂購零件並在48小時內組裝完成並出貨，而這背後的推手竟然就是華碩。
華碩就像戴爾一樣，一開始提供設計簡單、可靠的電路板給戴爾，而且是低於戴爾自產的成本。接著華碩提議：「不如貴公司的主機板也由我們代工，這是我們的專長，生產的品質比你們自己做的還好，成本還低於你們的2成」。戴爾的分析師也認為，華碩的主機板，物美價廉，還可以把主機板生產成本從損益表刪除，因為成本減少，淨資產報酬率就會增加，淨資產報酬率越高，代表一家公司資金運用效能越大，這是雙贏，何樂而不為呢？接著華碩又提議幫戴爾組裝電腦，也是用類似上述的方式說服戴爾，接著華碩就這樣一步步的進逼，最後代工了戴爾電腦所有東西，整部電腦從組裝→出貨都是華碩代工，只剩下戴爾品牌的那個logo是他們自己的。戴爾以為自己和華碩是天作之合，戴爾一心追求報酬率而不斷把業務外包，卻沒有發現正在逐漸喪失自己的能力，直到2005年，華碩宣布以自己的品牌全面進攻美國市場，而戴爾的命運可想而知，華碩取代了戴爾在個人電腦的市場。
了解你的能力
從上述的故事中可以了解到，如果戴爾的領導層有先見之明，看到這種合作關係的結果，一定不會輕易的接受華碩的提議，問題就是管理階層是否擁有「能力」的概念。必須了解組織有什麼樣的能力，以及哪些能力是未來命運所繫，哪些沒那麼重要。
一家公司的能力取決於三個因素：資源、流程、企業的優先順序。
- 資源：通常指我們看的見的，可以量化的，通常是指人員或東西，也是能夠被雇用、開除、買入、出售、可能降價或被製造出來的東西。像是人員、設備、科技、產品設計、品牌、資訊、現金、供應商、經銷商和顧客的關係。
- 流程：員工利用上述的資源轉化成更有價值的產品或服務，也就是為組織創造價值。員工互動、協調、溝通、做決定，凡是這樣的就是流程。透過流程，組織可以解決更加複雜的問題。
舉例來說：如果你的工作是個信用卡客服人員，公司提供你資源(電話設備、電腦…..、關於客戶是否為信用卡本人的驗證機器等….)，當客戶回報信用卡掛失，公司是否有提供關於信用卡掛失的處理步驟1.→2.→3等…..，依照這個就能解決問題，而這就是流程。而這個流程是怎麼來的呢？是不是前人遇到問題時，員工內部討論之後提出解決方案後不斷修正，最後形成了後人可以依循其原則而處理的範本，這就是流程。 - 企業的優先順序：看出一家公司如何做決策，了解該公司應該投資什麼，不會投資什麼。每一個階層的員工做決定時，都會依照優先順序來做。例如：今天最重要的事情是什麼，以及會把什麼放在諸多待辦事情的後面。當一家公司規模越大時，經營者無法時時兼顧每一項決策，此時必須明確說出公司的優先順序為何，讓全公司的人員依照那個大方向去遵循，在不背離公司策略與商業模式之間下，讓員工作出最好的決定。
如果把上面這3個關於能力的說法套用在個人身上呢！我們有什麼能力？依照上述資源、流程、優先順序去評估，就會了解，哪些是我們做得到的、哪些超過自身能力、哪些是我們的強項，該加強什麼。時間真的是不等人的，上述關於能力的3個因素，年輕時就知道的話，加以分析自己的優點、缺點更加了解自身，就有更多時間加強自身的不足，發展足夠的能力，或許會有比現在更好的發展，雖然現在也不遲啦！只是像投資一樣，時間複利，時間越早越好的概念一樣，覺得很可惜！如果你是有孩子的父母，可以透過這樣的理論來幫助與引導孩子發展他們自身未來的能力。
孩子如何發展自身的能力?
- 資源：孩子有哪些資源？包括金錢與物質上的，有些是父母給的，有些是自己獲得的，像是他的時間、精力、知識、才能、人際關係，以及他從過去學習到的一切經驗。
- 流程：就是孩子利用上述資源創造發展出來的東西。像是他的思考、提問、如何解決各種問題、如何與他人合作等。
- 優先順序：從孩子設定的優先順序可以了解他將來如何做決定，哪些是對他來說最重要，哪些不急的，可以慢慢來，哪些是他沒興趣的。
以我小時候的興趣，來闡述以上3項作為例子來解說：
回想起小時候的我，當時很明確想學的2樣才藝，第一個是畫畫，第二個是彈琴。
當時的我，有哪些資源呢？
學琴要租琴與請老師的費用，對於父母來說是個負擔，所以我清楚父母沒辦法給我學琴的資源，但是相對於畫圖或許他們能給的資源就容易多了，買一本圖畫紙、色筆，爸爸年輕時學過畫畫，於是他充當我的老師教我畫圖，這就是我有的資源。
若我越畫越有興趣，想要更加精進，那該怎麼做呢？
這就是我思考、提問並去探索這方面的答案，或許會得到要不斷練習的說法，接著自我探索去找出如何畫的更好的技巧，接著進行實際練習，在練習過程中會遇到挫折，可能覺得畫的不如自己預期，或跟人比較發現，自己畫的並不好，當這種情緒低落問題出現時，自己會如何面對，是越挫越勇？還是直接放棄？若越挫越勇，表示已在過程中試著克服並排解，這就是發展成自己的流程。
很可惜的是，實際上，我在發展的過程中卻是選擇放棄，試著打開心結，重拾畫筆這篇文章有說明了當時的狀況，當畫圖這個能力發展的越來越好，我就會把這方面的能力當作是以後生涯發展很重要部分，會優先去念設計、美術相關職業或專科學校，這就是所謂的優先順序，而不是選擇普通高中後才發現自己還是喜歡畫圖，比其他人起步晚，進入大學才開始關於職業方面的基礎訓練。
給孩子許多資源，能力發展的起來嗎？
當今的父母為了給孩子最好的資源，送他們去學各種才藝填滿他們的生活，以為這樣就是已經達成父母該達成的任務了，若孩子對這些才藝有興趣，從中學習並發展出自身的流程，那很好！
若孩子並不感興趣，只是背負父母的期待被動學習，因為沒興趣也就無從自我探索，時間被這些活動填滿，無多餘的時間去想自己感興趣的是什麼？無法發展自己的流程，無從得知自己的優先順序！這反而扼殺了孩子去試著了解自己喜歡什麼？不喜歡什麼？的自我探索過程。
幫孩子做太多，讓孩子失去解決問題的能力
在亞洲國家，這種情況非常普遍，讀書階段的孩子，父母通常的要求就是「只要把書念好，其他什麼都不要管！」父母能夠幫子女做的，都會去做，只要多些時間讓孩子念書、上補習班，考到好學校就好了，這也是父母能給孩子的資源，這往往造就了許多孩子，雖然書念的很好，但是，對於生活上的事卻一無所知，當子女考上大學，在外獨立生活時，會發現，生活上遇到了許多問題，不知該如何處理，成了生活白癡，這真是個很普遍的問題。雖然讀書重要，但是，學著如何生活，是一件更值得學習的事，生活中的家事、瑣事等……讓他們從中幫忙，讓孩子從家事中，學習試著解決問題並從中得到解決問題的自信，當父母什麼事情都替他們做好時，他們就無從發展流程，這真的是好的嗎？
就像戴爾的案例一樣，戴爾不斷將業務外包給華碩代工，並告知華碩他們該解決什麼樣的問題，因此華碩在戴爾的要求下發展出自己的流程，不斷的精進自己的技術更上一層樓，而戴爾就像，不斷幫子女做所有除了念書外生活瑣事的父母，以為這對孩子來說是好的，熟不知像戴爾以為將所有業務外包給華碩，降低自產成本，提高報酬率對自家公司是好事一樁，最後賠掉了自己的未來。念書階段是人生中很小的一小部分，學著如何面對生活中的大小事情、試著學會解決問題並從中獲得解決問題的自信，是否比讀書更為重要！
經驗學校
企業徵才，有25%所用非人
企業徵高階主管時，往往都是透過履歷挑選人才，履歷中展現了許多漂亮頭銜與完成許多大案子，就會認為他具有「真材實料」，若沒有或在同一職位待太久而無升遷，就覺得此人能力有限，缺乏「實力」。
這樣的挑選標準真的可以為企業找到適合的人才嗎？
書中提到，在高級經理人培訓課程中曾調查那些來聽課的主管們，他們雇用的人員中有多少比例所用非人，結果是25%，等於10個人裡，有2個是錯的人，相較於工廠生產線產品錯誤率達25%，其實是很高的，然而用人的25%錯誤率，竟是在可接受的範圍內！
有經驗才算有實力
麥考爾對於「真材實料」有不同的看法，他認為那些具有實力的人才並非全都天生資質優異，即使他們資質普通，由於不斷的從經驗中學著如何克服挫敗與巨大壓力，然而，能力就是這樣鍛鍊出來的。
能力是從現實生活中的經驗不斷淬煉而來的
在應徵人才時，若想找到真正有實務經驗的人，必須根據其有過的經驗去詢問細節，像是否遇過類似什麼…..的問題？若有，當時實際情況為何？最後是如何解決的？才能找到具有「流程」能力的人來解決問題。
光有漂亮履歷表還不夠
CPS生產高科技的精密陶磁產品，這是作者自家的公司，當時公司準備步入初級產品生產，需要找位營運副總來負責工廠的生產，當時有2位人選
- 人選A：是董事會推薦的人，曾在某家身價達數十億美元的跨國企業擔任營運副總。
- 人選B：是該公司非常倚重的幹部瑞克極力推薦的人，以前在B底下做過事。B一直在第一線工作，是苦幹實幹型，由於前東家工廠搬遷的關係才得另找工作，沒有大學文憑。
根據上述的描述，你覺得哪位才是能讓CPS工廠運行起來的人？
我的看法與該公司的資深經理人相同，認為B才是適合的。但是董事會股東想要的是A，最後任用了A，但A在任職後卻遲遲無法讓工廠上軌道，最後只好請A走人，公司想把B找回來，可惜的是，B已找到工作。
實戰經驗重於紙上談兵
企業選人往往重視的是〝資源〞而非〝流程。
比較A和B的履歷，A的履歷的確更漂亮更好，對CPS公司而言，目前最需要的是具備「讓工廠營運」流程能力的B，A雖待過大公司，在該公司所擔任的主要是管人、監督的管理職，對於管理，他是有經驗的，但實務工廠營運方面，他的經驗卻是零，而B就不同了，他是工廠老鳥，在此之前已有工廠實際運行的經驗，所以B才是最適合的人才。
計畫你在【經驗學校】的學習課程
亞奇博德在企業界非常著名，曾經是《財星》五百大企業最年輕的執行長。
他回想大學畢業時，已立志要成為大公司的執行長，當時並沒有跟其他商學院同學一樣，選擇一個高薪的好職位，相反的，他最後選擇到一個石綿礦區擔任營運主管，你一定好奇為什麼？
在選工作時他反問自己，若要成為成功執行長，我必須擁有哪些「經驗」、必須克服哪些問題？、必須學習什麼？他當時不考慮薪水的問題，而是從成為一個成功執行長所需要的條件去反推他要具備的經驗與能力，而在石綿礦區擔任營運主管，在這樣的環境與條件下，能學習如何帶人、快速成長、培養解決問題的能力，這才是他實際所需要的。
送孩子們到【經驗學校】
身為父母，如何幫孩子找到機會，讓他們在經驗學校中學習一些重要的課程，可以仿效亞奇博德那樣，想想讓孩子擁有什麼樣的經驗可以幫助他們邁向成功之路，可以利用反向工程來反推，了解成功的由來與要素，讓孩子建構所需要的經驗。
創造學習經驗
父母看到孩子遇到困難時，總會本能的想立刻幫他們解決，但這樣孩子就學習不到接受挑戰、磨練與失敗的經驗，他們就無法長出面對人生困境所需要的韌性。是否看過，從小一帆風順的資優生，在遇到挫折後一蹶不振的案例，父母必須適時放手，讓孩子實際體驗到挫折、失敗，孩子若因此灰心，父母得在旁幫助他們，學習面對失敗時的態度或探究失敗的因素，並鼓勵他們再爬起來不斷的嘗試，這樣的經驗是人生裡非常重要的一環。
比成績單更重要的事情
做父母的很容易以成績單來論斷孩子的學習效果，就像企業徵才，用履歷來判斷1個人的成敗一樣，孩子將在經驗學校中學得什麼？在經驗學校的學習與磨練要比漂亮的成績單來的更加珍貴重要，畢竟這才是面對往後人生的重要利器。
一隻看不見的手
文化的重要性
身為父母總會這樣擔憂，孩子總會離家外出讀書、工作，會有獨立的時候，當面臨困難的抉擇時，如何不感到迷惘，能做出最好的選擇。
如何讓孩子能做到這點？
當孩子還小時，父母必須培養他們在心中設定優先順序的能力，長大後才知道如何評估各種選擇做出最好的決定，要做到這點，就得透過家庭文化的建立。
企業和家庭很相似，父母希望孩子能做出最好的決定，企業老闆也希望員工能自行做出最好的選擇，不必有人在旁時刻檢核是否做對？【孩子】和【員工】心中的優先順序，與【父母】和【老闆】心中優先順序，是否相同類似並利用可靠的方式去解決問題，要做到這點只能透過文化。
公司文化如何形成
夏恩對於組織文化的定義為：
文化是為了共同目標一起工作的方式。公司員工總是這樣做，而且做的很好，不會想用其他方式來做。如果公司文化已形成，員工就會自動做好必須做的事情。
但這樣的本能反應不是馬上就能形成的，是不斷分享學習而來。
每當遇到問題時，員工們會一起合作討論出解決方式，這次用這方法解決了問題，之後遇到類似的狀況再用同樣的方法都成功，就形成了日後可讓員工依循的流程，萬一用同樣的方式無效，員工將再次一起討論出可行方案，形成另一種處理方法，當員工再遇到問題時，不只是解決問題而已，而必須從過程中了解什麼是重要的，就會去考量這次要用哪一個方式處理問題。
總之就是，員工是否了解公司的優先順序、如何執行、是否有流程能力。
只要員工按照既定的模式去解決問題，文化就會逐漸形成，員工下次做決定時，就依照這一套內部的規矩去執行，並且能解決大多數的問題，員工自然而然就知道怎做，而不會被問題卡住。形成這樣的文化後，員工不需一直有人在旁監督，只要依循規則就會自動自發的做好。
公司文化如何影響皮克斯
皮克斯動畫工作室製作出非常多經典的動畫電影，像是「海底總動員」、「玩具總動員」、「玩怪獸電力公司」等…..，是怎麼辦到的？
大多數的電影工作室都有一個故事發展部門，當決定採用什麼故事後，就交由導演進行製作。但皮克斯卻不同，他們讓導演去發展自己的構思，以導演為中心，其他人則協助導演完成構想，皮克斯的故事發展團隊，每天都會提出意見，即使不是參與實際製作的人，也能提出自己的看法，公司鼓勵每個人誠實說出想法，即便是批評過於尖銳的建議也行，成員們了解他們的共同目標是【製作高品質、原創電影】，這是皮克斯公司優先序順中的第一位。公司重視坦白的回饋與檢討，因為只有這樣才能做出更好的電影，這樣的流程和優先順序融入了皮克斯，形成了他們的公司文化。他們依照這樣的模式推出一部又一部叫好叫座的作品，每個人都清楚，可以大膽提出批評與建言，不必擔心是否影響製作進度，畢竟最重要的目的是拍出好電影。
皮克斯採用這種工作模式做的非常成功，每年都有好的成績，員工不必問別人怎麼做？如何決定或取捨，皮克斯拜企業文化之賜，已成為一家可自主管理的公司。
說一套，還要做一套，不要流於表面口號
許多企業都知道文化的價值，但是文化不是管理階層花時間跟員工溝通與解說就能夠形成的，文化必須建立在一連串決定之上。有不少企業向大眾宣告自己的企業文化理念，實際上卻不是這麼一回事。
美國能源集團安隆的安隆醜聞案就是一個例子。
這家公司因為從事複雜的衍生性金融商品，膨脹公司獲利，隱瞞巨額虧損，最後破產收場，成為美國史上最大的企業騙局。而這家公司也曾發表一篇文章標榜該公司的企業文化，文中提到「尊重」、「正直」、「溝通」、「卓越」。也曾在紐約時報中解釋「尊重」：「我們對待他人就像對待自己一樣，我們無法容忍侮辱或輕蔑。我們公司容不下任何殘酷、無情和驕傲。」
此時我閱讀到這些安隆說的文化理念再對照他們做的事情，真的很諷刺！
很明顯的，安隆公司從高層到基層，沒人在乎公司宣揚的價值。即使公司沒有明說公司文化是什麼，文化還是會悄悄的形成，文化建立在【組織的流程】與【優先順序】之上。
家庭文化的建立
家庭和企業有很多類似的地方。
老闆希望員工照公司的優先順序來解決問題。
父母也希望家裡有一定的優先順序讓成員解決問題，如此一來，孩子無需費心猜測父母希望他們該怎麼做，他們自然就知道如何做，畢竟他們了解自家的文化會希望他們該做什麼，你是否聽過自己或他人曾這樣說過：「我們家就是這樣做的！」
文化就像自動導航裝置，
能讓孩子自然而然知道怎麼做才是對的！
落實家庭規矩，從小札根，不可做一套做一套
文化不一定會照你想要的方式形成。問題是，你是否努力影響文化。
若你想建立自己的家庭文化、規矩、價值觀，就必須從小留意孩子的言行，當孩子的言行違背了你認定的價值觀，你必須在旁告知導正其行為，讓他們知道這樣是不對的，若放任不管或說一套做一套讓孩子無所適從，在無形之中也會形成負面的價值觀與文化，想讓孩子建立良好的家庭價值觀，像這樣導正與教導就必須從小札根，一但孩子進入青少年期，性格已形成，到時要改正不良的習性就非常困難了。
遠離監獄
之前已了解了如何面對工作生涯和個人生活挑戰並獲得快樂，在最後來討論如何堅守個人原則。
我們的人生裡無法預期會遇到各種狀況或道德上的難題，這裡將探討兩種不同的思考方式，即全面思考與邊際思考，希望能藉由這樣的理論來幫助你回答這樣的人生疑問。
全面思考和邊際思考
在1990年代末，百視達幾乎獨佔美國影音租片業市場，成為該市場的龍頭。百視達的分店遍部全美各地，他們投入了重金讓所有分店影片不匱乏，片子如果都在架上就賺不到錢，只有顧客將片子租走才能獲得租片金，當顧客很快看完將片子歸還，這片子再利用的流通率越高，收益越高，於是為了促使租客儘快還片，百視達訂下了高額的延遲還片罰金，若不這麼做，片子就會一直放在顧客家中，無法再次利用。過不久，百視達發現，還片對租客來說是難事，於是又加高了延遲還片的罰金，根據統計該公司7成的收入都來自於這樣的罰金。
在這樣的背景下，有家小規模的租片公司Netfix想到了一個點子，反其道而行，何不把片子寄給顧客呢？他們就不必上門租片與還片了？於是Netfix發展出自己的營利模式，顧客只要付一筆月費，每個月可看些許片子，如果顧客越忙越沒時間看片，Netfix就可以賺更多錢，如果片子一直在租客家中沒還，Netfix也就不必負擔還片郵資，也無需再寄出下一批片子。
到了2002年，Netfix已展現潛力，營收獲利高達一億五千美元，利潤高達36%，此時百視達的投資人開始緊張，對百視達的主管施壓，要他們仔細評估這個市場。
邊際思考的陷阱
百視達仔細做了評估，他們比較Netfix和自家的營收數字，得到了一個結論：「安啦！Netfix威脅不了我們的。」Netfix瞄準的市場小，也許將來會變大，但是，目前看不出有撼動百視達的可能。再說，雖然Netfix利潤很高，還是不如百視達。就算百視達決定打垮Netfix，也沒什麼多大的好處。直到2011年，Netfix已招攬了二千四百萬顧客，而百視達呢？已在前一年宣告破產而倒閉！
被過去綁架
一家公司如果偏好過去的成功模式，將無法創造未來成功所需的能力。以百視達為例，當他們評估Netfix是否對他們造成威脅時，在當時還是以自我為中心，來看租片市場，認為以目前的市場，他們還是具備很大的優勢，Netfix的模式對他們來說不吸引人，更糟的是，如果當時開展如同Netfix的新事業，可能會讓原本客群流失而跑到新事業上，這和原本的客群是有衝突的，如果新事業的獲利遠小於公司原來的收益，只有傻子才會去做吧。
一但你做出一個錯誤決定，採用邊際思考一路走下去，
終點幾乎總是失敗。
邊際思考使百視達自覺只需顧好原本的業務就好，畢竟實體的租片市場已有數十億美元的營收和66%的利潤，沒想到市場變化之大，沒多久Netfix吃下整個市場，使百視達面臨破產的命運。
不行動的代價
作者曾協助不少像百視達這樣的大企業去面對這些來勢洶洶的對手，在許多個案中，他了解到一個矛盾的現象。當他的個案了解對手所帶來的威脅，作者就會建議成立新銷售團隊，要有別於競爭對手的新訴求來銷售產品，往往會得到這樣的反應：「教授，你太天真了！建立新團隊要花多少錢！我們只能利用原有的團隊。」若是遇到創新思考者，想法確很不同，他們認為「是時候了，我們必須建立新的團隊或建立新的品牌！」，如果用原團隊而不創新團隊，舊團隊再怎樣，都還是會有舊思維存在，新的團隊才有利於創新，這對建立一個新的品牌事業才會有幫助。
這就是矛盾的點：為什麼擁有許多大資源的公司認為新事業成本太高，而裹足不前？而剛起步、少資金的小公司卻願意勇往直前？
關鍵就在於邊際成本和總成本的認知，當公司高層決定是否投資新事業，會遇到2種選項，1個是製造某新產品的總成本，2是利用原有人員或設備去執行，若選2，只牽涉到邊際效益和收益，幾乎所有主管都會偏向邊際思考。對新公司而言，他們並沒有這樣的選項，為了事業的發展，他們只需投入成本去做就可以了。
因此面對新事業的發展，絕不可拘泥於這樣的想法：「如何保住原有的生意？」，反而要這麼想「沒有原來的業務基礎之下，如何拓展新市場？怎麼做，才能給顧客更好的服務？」，百視達因為守著舊有市場與想法再加上過去的豐功偉業的包袱，難以改變創新，所以將市場拱手讓人。
對於Netfix而言，不像百視達那樣，因為沒有任何包袱，就無從邊際思考，Netfix有的想法就是「這是一個好機會，投入成本去做就可以了」
一個又一個的下不為例
在是非的選擇上，我們常用邊際成本來思考是否做一件事，因此告訴自己「就這一次，下不為例。」我們往往不知道，這不以為意的選擇，卻必須付出的總成本非常可觀。
只要妥協一次，暫時放下自己的原則，
往往會面臨痛苦的後果。
一失足成千古恨
年僅26歲的霸菱銀行新加坡部門首席交易員李森，他在1995年因為投機交易，使擁有233年歷史的霸菱銀行出現了13億美元的虧損而倒閉。事情是這樣的，李森一開始誤判市場行情，他不想讓上司知道，不願認賠，之後連賭了好幾把，希望彌補先前虧損。沒想到運氣很差，都押錯籌碼。於是他偽造帳冊，誤導稽核人員，想瞞天過海。案發後逃往歐洲，最後在德國被捕。由於他虧損金額已是銀行可交易資金的兩倍，霸菱銀行只好宣告破產，以一英鎊賣給荷蘭ING集團。也導致銀行內1200名員工失業，那些員工裡有的還是李森的朋友。最後他被判在新加坡監獄服刑六年，在服刑期間妻子跟他離婚了，他失去了工作、朋友、家人，整個人生一落千丈，悔不當初。
衝入深淵，無法回頭
李森在事後談到，自己就是被邊際思考所誤導，他告訴BBC：「我想要的…..就是成功。」，自視為成功人物，第一次交易失敗後，擔心自己就要一敗塗地了，因此害怕、說謊、掩飾、企圖再賭一把…..。在他踏出錯誤的第一步時，完全忽視了該回頭的警示與界線。第一步總是很小步，既然踏出去了，為何就此打住呢？於是一步一步的踏上那黑暗的不歸路，直到事情演變到無可收拾的地步，發現自己想停止，已經來不及了！
下不為例的想法像黑洞，把你吸引進去，
讓你看不到要付出多大的代價。
這就是邊際思考的效應，許多時候，往往情況特殊，就覺得可以破例一次，認為之後會堅守原則，在你感受到第一次破例之後，就會覺得之後的破例都沒什麼，然後又再破例一次，接著食髓知味，等到那些破例累積起來，讓你不由得走上不歸路，變成了另一個人。我們本能的用邊際成本來思考，卻不知你必須為你的行動付出多少代價。
100%的堅持比98%容易
由李森的案例來說，當破例了一次之後，最終還是後悔莫及。
那麼一開始就100%堅守原則，是否會比守著98%的原則容易多了。
一開始堅守不逾越界線，那100%的力量將非常強大。一但你找到理由說服自己妥協了，基本上就失去了原則，成為了沒原則的人，既然沒有原則，就什麼事情都做得出來。
好好思考你要堅守的原則，然後絕不妥協。
當你意識到第一步就有問題，有違原則，不要猶豫，請立刻回頭去。
結論
這本書雖然是翻譯書，我覺得翻譯的非常好，以往我看過許多關於商管方面的翻譯書籍，總覺得，怎麼讀，就是有些卡卡翻譯不順的地方，就是說不出來的奇怪，我會懷疑自己慧根不夠，不懂作者到底想表達什麼而感到疑惑，這本就讀的非常的順，沒有這樣的問題，讓我很意外！
整本書讀完後，點醒了我很多地方
- 工作生涯部分：
閱讀了書上好幾個商業案例，推演至工作生涯上真的非常寫實，在我目前人生求職的過程中，就如同他所說的這樣，不斷的在審慎策略與應急策略中來回擺盪求取平衡，當要換工作時，你必證明，眼前的工作是否如你預期想的那樣，而不是憑感覺進去後，才知道選擇錯誤，還有必需好好妥善的分配自身的資源，想清楚人生裡的優先順序，把最重要的資源放在你認為重要的事情上，才會往你要的方向走。 - 人際關係部分：
我覺得自己有點工作狂的傾向，公司旺季時，曾為了把工作做好，每天工作12小時連續3個月的時間，當時體力和精力真的是燃燒殆盡，當時完全沒有時間陪家人，還常把工作上的情緒帶回家裡，想到那時候的我，現在覺得很愧對家人。我很多時候，也都儘量以工作為主，很少想到家人，直到我閱讀到這本書的這章節，驚覺到自己心態真的要擺正了，工作的最終目的，除了養活自己外，也希望家人開心快樂，過的更好，那我應該花比較多時間在他們身上，而不是工作，畢竟相較於工作和家人，家人對我才是最重要的，我必須花時間經營家人朋友關係，雖然短期內看不到像工作般的成效，但這是我必須撥出時間投資的部分，不要等到家人朋友不在了，才來後悔，我不想吃後悔藥！ - 遠離牢獄之災的部分：
我目前為止還沒遇到關於道德上的選擇問題，不過這章節的確給了我警惕，很多事情必須堅守自己的原則，不能妥協，一但妥協一次之後，心態就會被動搖，遇到下次需再次妥協的事時，想到上次，可能就覺得沒什麼，又妥協一次，接著就像李森的案例一樣，不斷妥協後也妥協掉自己的人生。
你也曾讀過這本書嗎？是否也身受感動，可以跟我分享你的心得，交流交流。